Bel direct: 088 - 0024300

Een adviseur selecteren is net schansspringen

2016-05-23
Thema's : Slim aanbesteden
    Dick Westerduin - Directeur | Partner | Senior projectmanager

Velen ervaren Europese aanbestedingsprocedures voor diensten als een (te) strak keurslijf. Maar we hebben het te doen met die regelgeving. Vraag is hoe een opdrachtgever binnen dat kader toch een goede inhoudelijke selectie kan organiseren. Over die vraag organiseerde Stevens Van Dijck een rondetafeldiscussie. De deelnemers geven voorbeelden en tips.

20160311-IMG_5160 Bew

De deelnemers concentreerden zich eerst op de selectiefase. De gunningsfase werd in het algemeen als ‘beter hanteerbaar’ beschouwd. Omdat je dan gericht vragen mag stellen over de visie op of de aanpak van het betreffende project en omdat je dan ook de kwalificaties van het team mag wegen. In de selectiefase mag je immers alleen eisen stellen aan het bureau.

De kwaliteit en ervaring van een bureau wordt vaak primair beoordeeld aan de hand van referentieprojecten van het bureau. Daar is op zich niets mis mee. Maar vaak schiet dat zijn doel voorbij. Vooral bij niet te complexe projecten, worden vaak niet relevante of niet proportionele eisen gesteld, om het aantal deelnemers op een gekunstelde wijze terug te brengen tot 5. Dat kan anders.

Analyseer de essentie van een project. Het gaat er om de specifieke vereiste kennis uit de opgave te destilleren. En dan kun je vragen naar projecten waarin die kennis een rol heeft gespeeld. ‘Om een goede brandweerkazerne te ontwerpen, hoef je niet per se eerder een brandweerkazerne te hebben ontworpen’. En vergeet niet dat veel specifieke kennis vaak bij de professionele opdrachtgever aanwezig is. Zo is zelfs een ziekenhuis – algemeen erkend als complex en specialistisch – aanbesteed aan een adviseur zonder ervaring met ziekenhuizen.

Meer is niet beter. Meer zegt weinig over de kwaliteit van het bureau. Grote bureaus kunnen statistisch gezien meer referentieprojecten indienen, maar die zijn ook verdeeld over meer medewerkers. En mobiliseer je al die gecumuleerde ervaring ook binnen het aan te besteden project?

Kijk ook naar competenties. Vaak wordt de essentie van een project in technische termen vertaald. Maar juist competenties als goed communiceren met gebruikers en opdrachtgevers of het kunnen opereren in bestuurlijk gevoelige context kan tenminste even relevant zijn. Opdrachtgevers hebben immers niet alleen adviseurs met de vereiste kennis, maar ook met de juiste vaardigheden nodig. Dit geldt zeker in het geval van binnenstedelijke en/of renovatieprojecten, die steeds meer op de markt komen. Op een juiste manier kunnen omgaan met de veelheid en diversiteit aan stakeholders is van groot belang.

Zorg dat je weet of de adviseur de core business begrijpt. Dat sluit aan op de vorige stelling. Opdrachtgevers willen ook dat adviseurs de core business begrijpen. Wat is voor hen belangrijk voor het proces en voor het te ontwerpen gebouw? Dat moeten ze aanvoelen en ‘terug geven’.

Selecteer ook op subjectieve elementen. Omdat de samenleving steeds meer juridiseert, is het veilig om alleen te selecteren op basis van objectief meetbare criteria. Maar alle deelnemers zijn het erover eens dat juist zo’n boekhoudkundige benadering leidt naar de bekende valkuilen. En dus niet tot de selectie van de beste adviseurs. Alle deelnemers vinden het juist van sterkte getuigen als je ook durft te kiezen voor subjectieve elementen. Mits je daar heel transparant over bent en mits de procedure heel zorgvuldig verloopt. Het is als schansspringen. Het gaat om een combinatie van stijl en afstand. De afstand is hard en meetbaar. De stijl is dat niet, maar je kunt als opdrachtgever wel heel goed omschrijven waar je de stijl op beoordeelt.

Een laatste aspect dat tijdens de discussie over de selectiefase naar voren is gekomen, is de vraag of je als opdrachtgever moet willen sturen. Sturen op uitkomst ten faveure van één of enkele bureaus is nu net wat niet mag. Maar je kunt wel in de formulering van de criteria – uiteraard op basis van legitieme argumenten – voorsorteren op een profiel van de te selecteren adviseurs. Zo kun je ook koersen op een mix van verschillende profielen. Zoals degelijk en ervaren of meer creatief of jong en oud. Zo heb je in de gunningsfase echt wat te kiezen. En het is handig om ‘droog te zwemmen’ door zelf uit te proberen welke bekende bureaus hoog scoren.

Door naar de gunningsfase.

Geen economische waanzin. Een aanbesteding moet gegadigden nooit meer kosten dan x% van de advieskosten. Als opdrachtgever moet je je goed realiseren wat je veroorzaakt. De aanbestedingskosten rijzen de pan uit. Zeker wanneer je als adviseur na een enorme inspanning slechts 1 of 2 van de 8 fasen mag uitwerken zoals in het geval van een design & build-contract. En overweeg een vergoeding of tegemoetkoming in de kosten beschikbaar te stellen. De eerlijkheid gebiedt overigens wel te zeggen dat adviseurs soms ongevraagd meer bieden dan verlangd om zich te onderscheiden. In die gevallen mag de opdrachtgever best streng in de leer zijn.

Ook in de gunningsfase zijn competenties belangrijk. Dan gaat het om de competenties van het in te zetten team. Assessments – mits professioneel georganiseerd – zijn een goed toetsinstrument. Maar ook deze kosten veel tijd en energie, dus overweeg de intensiteit goed.

Voorkom extreme prijsdruk en -concurrentie. In de afgelopen jaren is veel ‘gedoken’ om de opdracht maar te krijgen. Niemand is daarbij gebaat. Die prijsdruk ontstaat echter vaak vanzelf. Adviseurs weten immers dat de geselecteerde adviseurs elkaar weinig ontlopen op kwaliteit. Althans: de beste twee of drie. En dan gaat het uiteindelijk toch om de prijs.

Die prijsdruk kun je voorkomen door de prijs vast te stellen en alleen op kwaliteit te selecteren. Maar dat heeft ook zijn keerzijde. Prijsconcurrentie is op zich niet verkeerd en je wilt adviseurs ook uitdagen tot een slimme aanpak. De oplossing kan zijn om een bodem vast te stellen of door binnen een bepaalde bandbreedte van de prijs – bijvoorbeeld 10% onder of boven een richtprijs – kwaliteit dominant te laten zijn.

En dan nog de techniek van het cijferen. Het ligt voor de hand om de schoolmethode – dus van 1 tot 10 – te kiezen. Maar dat leidt tot een schijnnauwkeurigheid. Er is behoefte aan een iets scherpere schaal en durf ook onderscheidend te scoren. Dus van 1 tot en met 5, wat overeenkomt met slecht, matig/redelijk, voldoende, goed en uitmuntend. Verder is relatief scoren – dus de beste 5 punten, de opvolger 4 punten en zo voorts – niet aan te raden. Het is immers niet proportioneel: iemand die 99% scoort ten opzichte van de beste kandidaat krijgt bijvoorbeeld maar 8 van de 10 punten. Ook leidt het tot ‘rangorde paradox’. Stel dat kandidaat nr 1 afvalt, dan zou het zo maar kunnen dat kandidaat 2 en 3 van positie wisselen.

Dan tenslotte nog een doorkijkje naar de toekomst. De exploitatiefase blijft vaak onderbelicht. Dat gaat in de toekomst veranderen. Nu al is er veel aandacht voor de life cycle costs, maar dit aspect wordt ook verankerd in de aanbestedingswet. Een vergelijking met PPS- of DBFMO-projecten ligt voor de hand. Een groot verschil is dat er dan een marktpartij betrokken is, die de exploitatiekosten kan garanderen. Niettemin kan ook de adviseur daar een belangrijke bijdrage in leveren.

We danken de aanwezigen voor hun open en eerlijke mening: Erica de Jong van het Rijksvastgoedbedrijf, Marco Michelotti van Tenderplan, Jeroen Güssdorf, Ernstjan Cornelis van Atelier Pro, Maartje Kuis van de VU, Eric Steinebach van Valstar Simonis, Dick Westerduin en Roel Smit (directeuren Stevens Van Dijck) en Corien Huiskamp voor het modereren van de discussie.

20160311-IMG_5170

Contact

Wilt u passend advies voor uw organisatie?

Vraag nu een advies aan of bel direct: 088 - 0024300

Aanmelden nieuwsbrief

Blijf op de hoogte van tips en ontwikkelingen via de
Stevens Van Dijck nieuwsbrief

Volg ons op